Não basta mudar, tem que ser pra melhor!

Para se desenvolver, em qualquer área que seja, é preciso mudar.

Se não mudar, as coisas continuarão a ser como antes e os resultados serão idênticos ou piores.

Se mudar, as coisas tenderão a ser diferentes e os resultados idem, porém podem ser melhores ou… piores.

Então como mudar e garantir resultados melhores?

Primeiro é preciso entender que as coisas não mudam só porque desejamos. Não basta uma “Carta de Boas Intenções”.

As coisas só mudam se mudarmos!

E mudar implica em romper com antigos paradigmas. Não só escrevendo e fazendo discursos mas sim nas ações. Às vezes é necessário mudar valores. Substituí-los por outros mais adequados ao momento que se está vivendo.

Processo de Mudança na Organização

Para ter uma estratégia explícita e estrutura que definam a natureza e a seqüência de atividades específicas e os recursos necessários para facilitar o processo de mudança é necessário primeiro entender como as coisas funcionam na organização (como está o clima e cultura).

Nem sempre o que se prega e está escrito é o que de fato acontece.

Cansei de ver empresas onde a direção pregava a “política de portas abertas”, mas nunca tinha tempo para atender um colaborador e muitas vezes quando atendia, transformava a conversa que virava uma seção de “fofocas” e alguém no final tinha que ser punido (muitas vezes o próprio colaborador).

Eu me lembro de uma situação que encontrei em uma empresa onde prestei consultoria e treinamento que estava se preparando para obter a certificação ISO 9000.

Uma área da empresa era voltada à produção, em tornos automáticos, de pequenas peças em bronze para equipamentos hospitalares.

Dentro da concepção de tarefa padronizada para a certificação, os operadores deveriam a cada X peças produzidas medi-las, anotarem os resultados numa planilha e se estivessem fora de conformidade, deveriam parar os tornos e programá-los para a correção.

Para medirem as peças produzidas, utilizavam o “paquímetro”.

Estava muito claro como cada operador deveria se comportar.

No dia-a-dia porém, os operadores se deparavam com algumas inconsistências.

Primeiro, não tinham um paquímetro próprio.

Cada vez que fossem efetuar as medições precisavam pedir emprestado um paquímetro para o pessoal da manutenção e isso demandava tempo de deslocamento até a área vizinha e nem sempre os equipamentos estavam disponíveis.

Enquanto isso… o torno “automático” continuava produzindo…

Depois, com o paquímetro em mãos, o tempo demandado para fazer as medições era superior ao dispêndio de tempo do torno para fazer as X peças.

Ou seja, NUNCA os operadores conseguiriam cumprir o que estava determinado.

Assim, os operadores resolveram o problema por conta própria. Passaram a medir as peças por amostragem somente no final do dia e fazer anotações falsas na planilha como se o tivessem feito de acordo com o procedimento escrito.

Resultado: a qualidade do trabalho e o respeito pela organização eram baixos e a perda de material por devolução pelo cliente, enorme.

Ah! E os chefes?

Estes sabiam de tudo mas sentiam-se impotentes para cobrar os subordinados ou para questionar as ordens de seus superiores e evitavam o atrito com o departamento de controle de qualidade que no momento era a “menina dos olhos” da diretoria e assim acabavam por acobertar o que vinha ocorrendo.

Era a típica organização patriarcal e cujo lema era “manda quem pode obedece quem tem juízo”.

Imaginem a surpresa que tiveram os donos da empresa ao descobrirem tudo isso às vésperas de uma visita da organização certificadora.

Este exemplo nos mostra que mudar foi uma decisão dos diretores da empresa – Top-Down – e para isso “delargaram” todo processo para o departamento de controle de qualidade que, por sua vez, incumbiu-se da implantação pelo sistema “Goela Abaixo”.

A decisão deveria ter sido compartilhada por todos e não só comunicada. Todos deveriam ter tido a oportunidade de entender a razão das mudanças e de opinar sobre as que ocorreriam em seus postos de trabalho e entendendo bem “o porque”, acatarem essas mudanças como suas.

Então, conhecer e entender o clima organizacional vai propiciar o desenvolvimento de ações concretas e objetivas para mudar o que não vai bem na organização construindo assim, uma base sólida para todas as mudanças que forem necessárias implementar.

Vimos no artigo anterior que para a mudança ser bem sucedida é imperioso desenvolver um plano de comunicação e de acompanhamento do progresso do atingimento de objetivos.

Tornar-se uma organização empowered é crucial para que os talentos assumam as responsabilidades pelos seus atos e participem das decisões que interferem diretamente em seu desempenho.

O primeiro passo é sair do ciclo burocrático onde a dependência e a estrutura fortemente hierarquizada são estimuladas.

Os processos de Recursos Humanos, de Recrutamento (interno e externo), de Treinamento, de Remuneração, de Desenvolvimento de Carreira e de Retenção de Talentos devem estar dirigidos para os novos comportamentos e em apoio à Visão e Missão da organização.

Processo de Mudança das Pessoas

Os valores e os comportamentos dos Líderes devem estar alinhados à Visão de negócios da organização. Os Líderes devem possuir habilidades para dirigir o processo de mudança e aceitarem a responsabilidade de fazê-lo.

As ações a serem tomadas devem ser dirigidas a aumentar a capacidade dos profissionais e orientar para a Visão de negócios de modo que funcionem perfeitamente no novo ambiente.

O alinhamento dos Valores Pessoais com os Valores da Organização, o sentimento de ser tratado como pessoa Maior e Autônoma (Emmanuel Kant) reforça a auto-estima e dignidade, contribuindo para gerar a motivação necessária para o desenvolvimento de novas competências e a segurança para a mudança.

Há valores que são universais e que são desejados em todas as pessoas. Um exemplo é a Honestidade.

Qualquer organização (seja ela uma empresa ou uma igreja ou mesmo um grupo criminoso – isso mesmo, os criminosos também têm valores), em qualquer lugar do mundo, em qualquer cultura e em qualquer língua se não tem esse valor escrito, o tem subtendido.

Há outros valores que por sua vez, são diferentes em diversas partes do mundo. Como exemplo, posso citar a Virgindade.

Há alguns anos em nossa cultura era imperioso que uma moça casasse virgem. Um marido poderia anular o casamento se descobrisse que havia sido enganado ao casar-se com alguém que supunha ser virgem. Hoje isso não é mais importante para a maioria das pessoas e inclusive essa exigência foi retirada do Código Civil.

Mas há países onde a virgindade continua sendo assunto sério e é inadmissível uma moça desvirginada casar-se.

Por isso é relevante que as pessoas alinhem seus valores pessoais aos da organização.

Imaginem como se sentem as pessoas que têm que suportar condutas que são contrárias à sua forma de pensar e de agir.

Quando os valores da organização – rígidos – e os valores pessoais são incompatíveis a solução é Mudar – Mudar de emprego!

A mudança consistente e duradoura da organização somente vai acontecer se as pessoas mudarem, afinal as organizações são feitas de pessoas e não só de processos e máquinas.

O processo de mudança começa pela aquisição de conhecimentos e habilidades, as quais precisam ser incorporadas ao dia-a-dia (atitude) mudando o comportamento individual.

A soma de novos comportamentos individuais é que resultarão na mudança do grupo/organização.

Mudança

É um processo longo que exige acompanhamento e feedback constante.

Em se tratando de mudança não há milagres. As organizações precisam de tempo (e dar tempo aos colaboradores) para que as mudanças efetivamente ocorram e se consolidem.

Os exemplos de organizações mais bem sucedidas (inclusive a maioria delas se encontra listada entre as melhores para se trabalhar) é que as mudanças foram planejadas, implantadas e avaliadas gradativamente de forma contínua e consistente ao longo de muitos anos até transformarem-se em nova cultura organizacional.

Para algumas organizações, entretanto, parece que esse tempo não existe.

Há CEOs mais preocupados em apresentarem resultados num curto espaço de tempo já que precisam aparecer para os acionistas e estarem prontos para alçarem vôos mais altos em suas carreiras.

Assim, um CEO implanta uma política de mudança agressiva, obtém resultados (ou não), é promovido ou se transfere para outra organização (e na maioria das vezes leva junto um séqüito de assistentes executivos) e a organização, ora a organização… vai passar por tudo novamente pois o novo CEO também precisa estar na vitrine em pouco tempo. Ou seja, os interesses pessoais suplantam os da organização.

Nessas organizações não há mudanças. Há ações pontuais e os colaboradores (aqueles que não terão a mesma chance de mudar de emprego ou serem promovidos) entram num ciclo vicioso de fazer o que mandam e parecer que mudaram. Enfim, comportam-se como a orientação do momento exige, afinal nessas organizações “quem tem, tem medo…”.

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